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企业留人:让人才变“人财”  

2011-08-19 01:19:10|  分类: 企业团队管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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人不是物质的主宰,物质决定意识,然而人可以能动的改变物质。人的作用,就是如此深刻。

  ——一位哲学家的哲学笔记

  企业竞争,归根结底是人才的竞争。挖墙脚事件更是屡见不鲜,当我们看到微软这样的顶级企业都会有上百名精英人才一夜之间被竞争对手Google挖走时,我们要思考,在人才竞争异常激烈的今天,企业要靠什么吸引人才,又要怎样才能留住人才?

  1.先人后事,找正确的人做正确的事

  管理大师吉姆。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了很多令人深省的理念。其中,“先人后事”对我们进行员工管理有着很大的指导意义。

  在商界,几乎所有的企业和团队都是先制定好一个新的方向、新的远景和战略,然后找到合适的人,再朝这个新的方向前进。但是,柯林斯发现实现从优秀到卓越的公司都是采用“先人后事”理念,也就是说,企业首先是要招聘和留住合适的人选,然后再决定企业的发展方向和战略。用这些公司的话说:“看,我真的不清楚应将这辆车开向何处。但是有一点无庸置疑:如果我们有合适的人在车上,并各就各位,而不合适的人可以下车。然后我们就可以决定如何将它开向某个卓越之地。”衡量某人是否是“合适人选”,主要看内在性格特征和天赋能力,而不是专门知识、背景和实际技能。

  企业家柳传志有一个著名的“三不干”定律,也说明了“先人后事”的重要性,就是:“第一,不赚钱的事不干;第二,赚钱,但一旦失败承受不了的不干;第三,赚钱,即使失败了也能承受得起,但没有合适的人来做也不能干。”作为团队的领导者,你有时可能无法重新选择团队成员并组建团队,而一旦有了这样的机会,你一定要抓住,且不可图省事把它交给人力资源部门,你应该参与招聘、选拔的全过程,并根据自己团队的特点提出甄选人员的标准和建议。

  「案例」宝洁招聘面试问题举例

  宝洁在招聘面试时通常会问应聘者下面8个类似的问题,以考察应聘者的综合素质是否符合宝洁文化,是否是宝洁所要找的人:

  1.请你举一个具体的例子,说明你是如何设定一个目标然后达到它(结果导向);

  2.请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性,并且起到领导者的作用,最终获得你所希望的结果(领导能力);

  3.请你描述一种情形,在这种情形中你必须去寻找相关的信息,发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果(问题解决能力);

  4.请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的(诚信与责任);

  5.请你举一个例子,说明在完成一项重要任务时,你是怎样和他人进行有效合作的(团队合作);

  6.请你举一个例子,说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用(创新能力);

 

  7.请你举一个具体的例子,说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估,并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果(关键掌控能力);

  8.请你举一个具体的例子,说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中(学习能力)。

  2.善用人长,发挥优势

  刘邦善用人长是出了名的。刘邦曾问韩信能带多少兵,韩信说多多益善。问到自己,韩信说陛下最多能带10万兵。刘邦就问他,为什么韩信反为自己所擒。韩信说,陛下不善将兵,善将将。韩信的一席话,可以说是真正道出了刘邦能成大业的真正原因。

  古人云:“金无足赤,人无完人”,“君子用人如器,各取所长”。着眼于人的优点和长处,就能发现人才,用好人才,留住人才。当领导的,若求全责备,对下属总是横挑鼻子竖挑眼,在巨大的压抑之下,就会人心离散。而只有用其所长,各得其所,大家才能心情舒畅,团队效率自然会不断提高。

  首先,要能够发现下属的长处。员工的长处不是一眼就能看出来的,需要你去发现,这是用人所长的前提。有几个方法可供参考:借助素质测评的工具和方法;注意在日常工作中观察员工,看他们什么事情干得又好又顺手,什么事情则做起来费力又没有成效;倾听员工的意见;给员工充分的发挥空间来自我发现;多授权,“是骡子是马拉出来溜溜”。

  其次,量才适用,力求最佳和最合理的人力资源配置。每个人的能力都呈现出一定的倾向,就是说,在一些领域能力表现突出,而在另一些领域里能力表现一般或低下。作为经理人,应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。比如:长于空间思维能力而人际能力较差的人,适合技术性的岗位;有较强计算能力的人适合做会计、投资类工作;统筹能力强、头脑清晰的人适合做生产调度;有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等工作等。

  第三,给员工自由选择的机会。做自己不擅长的工作是很痛苦的。只有员工知道自己最适合干什么,所以,经理人要经常倾听员工内心深处的真实想法,在条件许可的范围内,允许员工自行配置岗位角色等,并在部门内部实行竞聘上岗、轮岗等措施,以发现员工潜力,激活员工能力,提高团队绩效。

  「案例」林肯与格兰特

  美国南北战争初期,林肯大胆任用英勇善战但被人称为“酒鬼”的格兰特为北军司令。面对连续不断的指向格兰特的种种非议和诽谤,林肯总是给格兰特以最大的信任和支持。正是对格兰特的起用,成了南北战争中北军取胜的转折点。林肯重用格兰特,至少有三点值得我们学习和借鉴:

  1.发现主流

  除了一纸西点军校的文凭,格兰特身上似乎没有什么亮点。而他在做士兵时就因酗酒被开除的污点,成了众人非议的靶子。南北战争改变了格兰特的命运,而林肯的慧眼识珠则造就了格兰特。在硝烟弥漫的战场上鉴别人才,正是林肯作为伟大领袖的高明之处。经理人在用人时要学会像林肯那样全面、辩证地看人才,坚持看大节,看主流,看潜力,而不能因为一时一事因噎废食,造成用人失当,人才浪费。

 

  2.用人所长

  按正常人思维,让一个贪杯的人成为一个统帅千军万马的将军是根本不可能的。而林肯却辨证地看待格兰特的优缺点。格兰特尽管背着“酒鬼”的骂名,但他具备一个将领最重要和最关键的素质,那就是浑身是胆、运筹帷幄、敢于打仗、善于打胜仗。可见,格兰特酗酒的缺点,与优柔寡断、纸上谈兵等为帅者之大忌比起来,确实是微不足道。实践证明,受命于危难之际的格兰特没有让林肯失望,他在扭转战局的同时也扭转了美国的历史,却没有一次因为酗酒而误事。

  3.坚决支持

  在1862年的夏伊洛战役中,格兰特的部队虽然取得了重大胜利,但也付出了惨重伤亡的代价。这时,有人说格兰特当时喝醉了,因而被打了个措手不及,并为此强烈要求撤换格兰特。林肯当时幽默地说:我要送一些格兰特将军爱喝的酒给那些没有打过胜仗的将军们,好让他们也像格兰特一样打几场胜仗。田纳西战斗中北军伤亡巨大,格兰特在战场上醉酒的谣言又起,面对解除格兰特职务的呼声,林肯坚定地说:“我不能放弃这个人,因为他英勇善战,不找任何借口。”在进攻里士满的战斗中,格兰特部队死伤1.3万多人,这又引起了轩然大波,人们向总统施加压力,再次要求撤换格兰特。林肯又以鲜明的立场表明了自己的态度:“我少不了这个人,他能打仗!”用人不疑,顶住压力,高度信任,全力支持,这是林肯用人的又一可贵之处。

  4.善用人短,贵在组合

  善于用人之长,很多管理者能够做到,但善于用人之短,则既需要勇气又需要智慧。完美的理想人才是不存在的,用人的关键是包容、组合和互补,既会用人所长,又会用人所短。清代杨时斋将军让聋子当勤务员,让哑巴送密信,让瘸子守炮台,让瞎子伏阵前的故事,就说明了巧用人短、贵在组合的问题。

  一代明君唐太宗说:“名主之任人,如巧匠之制木。直者以为辕,曲者以为轮,长者以为栋梁,短者以为拱角,无曲直长短,各种所施,明主之任人由是也。智者取其谋,愚者取其力,勇者取其威,慎者取其慎,无智愚勇慎兼而用之,故良将无弃才,名主无弃士。”所以,高明的领导者用人,总是遵循“贤者居上,能者居中,庸者居下,智者居侧”的原则,让各色人等互补共赢。

  诸如,让爱吹毛求疵的人去当质检员,让争强好胜的人去抓生产和开拓市场,让谨小慎微的人去管安全,让好出风头的人去搞公关,让斤斤计较的人去管仓库和抓考勤等。总之,是个猴子给他一棵树让他抱着,是条龙给他一条江河让他折腾,是个好汉给他一个山头让他拿下来,是个智者给他一些问题让他思考。如果能这样,则团队中人人都是“千里马”。

  5.分类管理,区别对待

  企业里通常有三类人,一类是“人财”,约占10——20%,按照“二八原理”,这20%的人在为企业创造着80%的财富,他们的产出远远大于对他们的投入,他们是企业的宝贵而稀缺的资源,一定要善用、重用、用好,想尽一切办法防止流失。这部分人的流失不仅直接打击你的经营活动,而且还会塑造和帮助了你的竞争对手。因此,管理者在忙于经营和市场竞争的同时,不能忘记人才这项最大也是最根本的竞争。另一类人是“人在”,约占70——80%,他们的产出基本等于或稍大于对他们的投入,对这部分要在态度、知识、技能、习惯、文化认同等方面加强培训、培养和提高,尽快尽量地让他们转化提升为“人财”。

 

  第三类人是“人灾”,约占5——10%,这类人是企业的祸害和垃圾,他们的产出小于对他们的投入,甚至还会造成直接或间接的负产出,要建立淘汰机制,进行无情和有情的清理。

  总之,对“人财”要保护,对“人在”要转化,对“人灾”要清理。只有区别对待,分类管理,才能保持团队的活性和活力,营造干事创业的积极氛围。

  「大师智慧」

  区别对待是我进行管理的基本原则,成功的团队来自于区别对待。奖赏那些最好的人才,同时剔除那些效率低下的。严格执行区别对待确实可以产生出真正的明星——这些明星可以创建伟大的事业。

  ——杰克。韦尔奇

  6.善待“罗文”

  近年来“寻找罗文,把信交给他”的呼声在企业界此起彼伏。“罗文”成了忠诚敬业、勤奋勇敢、恪守承诺的象征,是我们企业一直在期待和渴求的人,他们是企业中“关键的少数”,占比例不到20%的“罗文”们在为企业创造者80%的效益和贡献。因此,作为管理者,我们一定要善待像“罗文”这样的“人财”。像伯乐一样去发现、引导、培养他们,并把“信”交给他们。关心他们的工作、生活和成长,创造一个公平、公开、公正的用人环境,多给“罗文”们施展才华的机会,让更多的“罗文”脱颖而出。

  惠普就很重视精英员工的管理,在3~5级员工中,其薪酬比较率为1.05;而在更高一层的6级员工中,其薪酬比较率为1.11;到了7级员工,这个数字提高到了1.17.也就是说,越是重要、越是对企业有贡献的精英员工,其薪酬比较率就越高。这样,就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。

  「案例」GE的“A、B、C”用人理论

  在通用电气公司披露的一封致GE股东、客户与员工的信中,韦尔奇向股东、客户与员工阐明了GE成功的秘诀。这个秘诀其实就是GE的用人理论。

  韦尔奇指出:我们都把人分成三类:A类是前面最好的20%,B类是中间业绩良好的70%,C类是最后面的10%。他说,在GE,最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏,因为他们是创造奇迹的人。一定热爱他们,拥抱他们,亲吻他们,不要失去他们!失去A类员工是领导的失误,凡是造成A类人才流失的都要做事后检讨,并一定要找出这些损失的管理责任。

  韦尔奇还指出:“GE的领导者必须懂得,他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20%,还要给业绩良好的70%打气加油,让他们提高进步,并设法让他们进入20%的行列;不仅如此,GE的领导者还必须下定决心,永远以人道的方式,换掉那最后10%的人,并且每年都要这样做。只有如此,真正的精英才会产生,才会兴盛。”

  通过这个“A、B、C”的理论,我们可以很清楚地看到GE的用人思想与人才价值观,在这样的人才理念的感召下,每一个GE的员工都在思考自己在公司中的定位并从中获取与自身价值相符的发展机会。

 

  对于领导者,要做到:

  1.峰区年龄,适时任用

  人才的成长具有周期性,一般分为萌芽期、发展期、创造期、成熟期、衰退期。其中最佳年龄区域一般是30-45岁,但不同行业、不同层次、不同个体的人才,会有所区别。这一时期是人的精力最充沛的旺盛期。在这个时期启用人才,可以避免人才的浪费,使投入产出比达到最优化。

  2.量才任职,职能相称

  量才任职。是指领导者首先要作岗位分析,把本单位、本机构各项工作的性质、责任、权限及任职者应具备什么条件等分析清楚。因事设人,而不因人设事,这是用人的前提。职能相称,是指在了解下属的类型,分析下属人员的特长,确定其人才类型的基础上,根据岗位条件,对号人座,授予职权,做到大才大用,小才小用。

  3.用人不疑,放手使用

  用人不疑,疑人不用的核心是信任,是用人的重要原则。做到用人不疑,放手使用。首先,领导者要以德服人。领导要有高尚的品德、宽广的胸怀,才能使人才服气,甘心情愿地为之效力。其次,领导者必须待人以诚。只有上下同心,才能事业有成。再次,领导者要能容人。能够容人之过,容人之短.容人之强,才能够成就事业。

  4.精心培养,教育监督

  领导者对人才不仅重在使用,更重在培养教育。为了适应新形势新任务的需要,不断提高现有人才的水平,是领导用人的重要任务,也是爱护人才的具体体现。培养教育也是为了更好地使用。对人才重使用、轻培养教育,或者只使用、不培养教育,是领导者缺乏战略眼光的表现,是领导者的失职。要特别注意加强对人才的教育培训。要构建终身化、网络化、开放化、自主化的终身教育体系。要开展创建“学习型组织”的活动,促进学习型社会的形成。要把人才的教育培训纳入单位发展规划,建立带薪学习制度和经费保障制度。要建立健全教育培训的激励约束机制。推行公开选拔、竞争上岗和职务聘任制度,增强人才的职业竞争意识和风险意识,激发终身学习需求。要注意在提高各类人才思想政治素质和履行岗位职责能力的基础上,重点培养人才的创新精神,开发人才的创新能力。要以人才的全面发展和可持续发展为目的,根据各类人才的不同特点,研究提出人才资源能力建设的标准框架,有针对性地进行教育培训。此外,要加强对人才的管理监督,加大对人才资源开发的投入,要鼓励和支持各种形式的人才开发事业。

  5.重点带动,整体推进

  领导者对人才的使用,不等于平均用力。要按照分类管理的原则,实行重点带动、整体推进。要特别注意党政人才队伍建设、企业经营管理人才队伍建设、专业技术人才队伍建设,以培养和选拔党政领导干部、企业家、学科带头人为重点。【牛津管理评论-oxford.icxo.com】

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