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企业领导人如何激励销售团队使其创造更大价值?  

2012-08-31 15:09:22|  分类: 职场与创业 |  标签: |举报 |字号 订阅

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管理销售团队必须做好激励大众,收拢人心的工作。确保团队成员同心同德,紧密的团结在一起。如果说管理是一门艺术,那么激励就是这门艺术的核心。通过激励可以使员工最充分的发挥其才能和潜力,变消极因素为积极因素,从而保持工作的实效性和高效率,最大限度的创造价值。

企业领导人如何激励销售团队使其创造更大价值? - 首席 - 最智慧的傻瓜

  有效的激励满足两个基本条件:激励必须是“正确的”,能够引导出正确的行为;激励必须是充分的,使当事人有足够的动力沿着激励的方向前进。

  如果不对某个业务绩出众者做出客观准确的评价,则不会让其产生足够的动力以巩固和改进业绩。同样,一个业务不佳者如果不被评价或者被不恰当地评价,也不会有足够的动力提升业绩。

  激励不相容:是指这样一种情形,个体的利己行为造成的结果,并不符合(或有损)公司的目标和利益。如,私人企业受到利润的激励,常常会从事那些能够增加利润但污染环境的种种活动;企业内部的某个部门采纳一个并不符合整体利益、但能增进自身利益的项目,或者拒绝采纳某个符合企业整体利益、但却有损自身利益的项目。

  决策不一致发生在两个层次上:公司经理的决策不符合甚至损害股东利益;公司内部特定业务单元的决策不符合公司整体利益。管理不努力指管理者和员工的“偷懒”——通常称为搭便车,其实质是指隐藏和不发挥自己的潜力(积极性和创造性),不愿意付出足够的管理努力来改进经营管理,是导致经济上无效率的重要原因。

  我们要做好激励大众,收拢人心的工作,必须要做到三个方面:

  一是激励班底高层,二是激励元老,最后是激励一线销售员工。

  1.激励班底高层

  中国人人性有一个特点:既喜欢让人管,但同时又不喜欢让人管。那么,是管好呢?还是不管好?当然是管好,不过要讲究策略,需要你管到一定程度,管到恰到好处。管得他心服口服,又舒舒服服。

  第一件事,要和你的班子成员有一个价值层面的激励规则,也就是分配层面的激励规则。因为在你的团队里,负责人一旦有事没人商量,就要跟副手们商量,所以团队里基本的事情他都知道,而且你要通过他实现你的经营设想。所以你要对班子成员有一个价值层面的游戏规则,就是利润分配问题。

  你不解决这个问题,或者你不去挑明这个问题,那么最后班子成员心里就会感觉不平衡,他说,我年薪才10万块钱,你企业一年利润8000万,都是你老板自己的,我不平衡,我要带人出去搞,我也要做老板。由此,问题就出来了。所以这个价值层面必须有一个游戏规则,这个规则怎么定,一个企业一个样,可以采取期权制、利润分享制。

  第二件事,要和你的领导班子有一个高级层面的激励规则。也就是在精神层面。换句话说,给他一个施展才华的平台,挑战自我的机会,满足他的自我实现需求,通过事业激励人。不仅要让他们成为经济上的富翁,还要增加了新的内涵,在精神文化,知识能力方面要达到高级境界。做到经济富翁、知识富翁、精神富翁三者合一,成为了激励高层的富有成效的新手段

  第三层面,班子成员要有一个管理层面的激励规则,即授权与监督。做老板的,浑身是铁又能打几颗钉。班子成员是老板们较为信任的对象,老板们为了发展,必须把权力策略性的分配给副手们,让副手们放手去干,但为了避免失控,在授权的同时还要建立监督机制,管理上有一个着名的墨菲定律,即任何事情只要有向坏方向发展的可能,就一定会向那个方向发展,没有监督的授权很危险的。

  很多领导容易犯不愿授权,或授权后故作大方,放松监督的毛病。适当的授权和授权后适当的监督,都是非常有必要的。领导者在授权的同时必须进行有效的指导和监督,美国的一位管理学家说过:“控制是授权的维生素”。授权管理的本质就是控制。

  授权必须是可控的,不可控的授权就是弃权。或者说,领导的诀窍就是给下属两件物品,分别是一根绳子和一块糖,绳子是约束机制,控制被授权者的权限范围;糖是激励机制,是激发下属在权限范围内,最大限度发挥潜力。合理授权,有合理监控显得尤为重要。善于授权的领导者,同时也必须是善于监控的领导者,二者相辅相成,才能确保对团队实施有效控制,确保权力有序运行。

  2.激励元老

  老员工是公司的一笔财富,很多企业都设有工龄补贴,就是为了鼓励老员工所设的津贴。

  存在就是合理的,能跟随企业风雨多舟多年说明元老们的忠诚,忠诚是要通过时间考验的,领导们都希望自己的团队能够长期发展,希望员工忠诚,那么就要重视元老,奖励元老,因为你奖励什么才能得到什么。

  激励公司元老,要采取三给政策,给地位、给面子、给待遇。因为你必须要用你的行动告诉你的员工,在你的团队里,如果有人做出了贡献,他就会得到尊敬,用他来做榜样,激励别人向他看齐。

  3.销售人员的激励

  销售经理要经营市场,首先要经营销售员。有效的对销售员的激励方式,在于对销售员的了解,在了解顾客需求之前,先了解销售员的需求,是公司销售成功的前提条件。在残酷的市场面前,企业的前途取决于销售经理是否有能力理解业绩显着的销售员,洞悉他们的心灵。

  美国盖洛普管理顾问集团将销售员分成四种个性类型,即竞争型、成就型、自我欣赏型和守成型。要提升销售员的业绩,就要针对不同类型的销售员采取不同的激励方式。

  1)竞争型

  在销售竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的入,最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。他们需要各种形式的定额,需要有办法记录成绩,而竞赛则是最有效的方式。

  优秀的销售员具备强大的内在驱动力,它可以引导,可以塑造,但却教不出来。

  精明的销售经理能巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。一家公司销售人员张先生说:“刚开始做销售的时候,我在公司里连续5个月都是最佳销售员,于是自鸣得意,趾高气扬起来。”不久新来了一个销售员,我们负责的区域很相似,他开始超过我,成了本月最佳销售员。经理对我说,“啊,明星,新手要打败你了。你要是不赶上来,你的区域就归他了。”这大大鞭策了张先生,也激励了对手,两个人暗自较起劲来。张先生说,“我们俩争先恐后,月月都想打败对方,结果两人的业绩都大幅度上升,难分雌雄。”

  2)成就型

  许多销售经理认为,成就型是理想的销售员,他们自己给自己定目标,而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩,他们不在乎功劳归谁,是一名优秀的团队成员。

  那么,怎样激励这类已经自我激励了的销售员呢?正确的方法是要确保他们不断受到挑战。一家外企公司总裁在他的长期职业发展计划中指出:“同成就型的人坐下来,弄清楚他工作中三个很关键的方面:擅长什么;哪些方面有待提高;哪些方面是不擅长而需要学习的。接下来,一起为各个方面制定提高的目标。”

  还有一些销售经理认为,激励成就型销售员的最好办法就是“无为而治”,不去管他们。“我们把大目标交给他们,随他们怎么干。就这一方式本身对他们就是一种很大的激励。”这是对这类销售员激励的方法。

  激励成就型销售员的另一方法是培养他们逐步进入管理层,“如果他们对管理有兴趣,那就在他们身上投资,培养他们,拉他们走出销售圈子,开拓眼界。这么做一定会得到回报,因为成就型的人像主人那样进行战略思考,制定目标并担负责任。

  ”

  3)自我欣赏型

  这类型销售员需要的远不止奖牌和旅行,他们希望感到自己重要。而精明的销售经理就让他们如愿以偿。对于他们,这是最佳的激励方式。

  一家外企的销售总监说过:“我们会让自我欣赏型的杰出销售员带几个小徒弟,这类人喜欢被年轻人奉若大师。我们也乐意这样做,因为这能激励他们不断进取。如果新手达到了销售目标,就证明他指导有方。而没有业绩做后盾,是不能令新手信服的。”

  4)守成型

  这类销售员通常是最不受重视的。因为他们往往不善于开发大客户,加之他们的个性不会比他们的市场领地强大。

  你可以培训一个强烈竞争型的销售员去服务顾客,却没有办法把一个服务型的销售员训练得有竞争性。”

  激励这些默默无闻英雄的最好办法就是公开宣传他们的事迹。你需要在全公司通报表扬他们的优质服务,在公司集会上讲他们的事迹。既然服务型销售员带不来新生意,建议你给他们一些额外奖励。因为他们花很多时间服务老顾客,跟老顾客联络。

  总之,不同的方式能激励不同类型的销售人员。无论什么类型的优秀销售员都有一个共性:不懈地追求。只要激励方法得当,都能收到预期的效果。

  销售人员一般是比较积极向上而且外向的一群人,他们善于和别人进行沟通,希望在工作中实现自己的人生价值,并在社会中享有一席之地,而且他们相信努力就会有回报并且为之坚持,因此只要找到适合销售人员的激励方法就一定能发挥他们最大的潜质,同时为公司创造更大的利润。【转载务必注明:牛津管理评论-oxford.icxo.com】

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